Strategie

Visie

CinC hanteert voor de strategiebepaling een helder stappenplan dat langs de klassieke lijnen van strategiebepaling is opgebouwd. Allerlei meer specialistische methoden en technieken kunnen, afhankelijk van de wensen van de klant, hierin een plaats krijgen. Uiteindelijk resultaat dient inzichtelijke, beargumenteerde en resultaatgerichte strategische opties te zijn die breed in de organisatie worden gedragen.

De methodiek is toepasbaar binnen elk type organisatie, de gehanteerde methoden en technieken zijn afhankelijk van type organisatie, ontwikkelingsfase, omvang, markt et cetera.

Opzet

Geconstateerd kan worden dat in de afgelopen jaren de omgeving van veel organisaties dynamischer is geworden. Deze dynamiek maakt het steeds moeilijker om op langere termijn daadwerkelijk te plannen. Met andere woorden, volledig uitgeschreven en gedetailleerde strategische plannen raken steeds sneller door allerlei ontwikkelingen achterhaald. Vandaar binnen allerlei organisaties het accent in het strategisch denken steeds meer verschuift van het strategisch plan naar de jaarplannen. Het strategisch plan verandert in het verlengde hiervan ook van opzet: niet langer is het een soms omvangrijk document, maar krijgt steeds meer de opzet van een strategisch kader. Op een in verhouding tot de businessplannen van weleer relatief beperkt aantal bladzijden wordt aan gegeven wat de organisatie in de komende periode (bijvoorbeeld 4 jaar) bereikt wil hebben. Dergelijke strategische kaders zijn echter wel gebaseerd op heldere analyses en beargumenteerde keuzes. Analyses e.d. worden verwerkt in bijlagen bij het strategisch kader.

Hoe een en ander bereikt gaat worden kan van jaar tot jaar verschillen en wordt vastgelegd in jaarplannen. Hiermee verandert ook het karakter van de jaarplannen: niet langer is het een nadere uitwerking van het strategisch plan, maar een eigenstandig document dat de doelen voor het komende jaar en de daaruit voortvloeiende activiteiten weergeeft.

In de praktijk biedt deze andere benadering van de relatie strategisch plan en jaarplannen de mogelijkheid om op korte termijn 'opportunistisch' in te spelen op veranderingen in de omgeving van de organisatie, overigens zonder dat daarbij de strategische doelen uit het strategisch kader uit het oog worden verloren.

Vanuit theoretisch perspectief is hier sprake van het verlaten van de Angelsaksische 'long term planning' ten faveur van de Duitse 'Auftragstaktik'. De benamingen geven duidelijk de verschuiving in nadruk van strategie naar tactiek en de daaraan gekoppelde tijdsdimensies weer. De Duitse 'Auftragstaktik' is traditioneel gekoppeld aan het principe van de 'Einheit, welke term als zelfsturende team, of in onze woorden resultaatverantwoordelijke eenheid, de laatste tijd in de literatuur opduikt. Deze resultaatverantwoordelijke eenheden, mogen binnen strategische kaders voor een belangrijk deel zelf hun koers bepalen om hen toegekende tactische doelen (lees jaardoelen) te bereiken. Dit laatste vertaalt zich in resultaatverantwoordelijkheid en een verschuiving van de nadruk op input en throughput, naar output. Met andere woorden, wat men dient te bereiken staat vast, men kan (binnen zekere spelregels) zelf bepalen hoe men dit wil bereiken.

Op deze wijze vindt een logische koppeling plaats van onze besturingsfilosofie Resultaatmanagement aan managementuitgangspunten en organisatiestructuur.

Methodiek

Na in het voorafgaande de visie op strategie besproken te hebben, zullen we in deze paragraaf ingaan op hoofdlijnen van de methodiek.

De methodiek die gehanteerd zal worden is langs de klassieke lijnen van de eerder genoemde long term planning opgebouwd. In deze methodiek wordt stapsgewijs toe gewerkt naar strategische opties voor de organisatie.

Uitgangspunt is de in stap 1 geformuleerde mission statement - de basisfilosofie - van de organisatie. Deze mission statement is idealiter de basis voor het strategisch, maar ook tactisch en operationeel handelen van en binnen een organisatie.

Een tweede stap binnen het strategisch plan is een analyse van de uitgangssituatie van de organisatie. Deze analyse richt zich op het huidig produkten/dienstenpakket en de interne organisatie en moet uiteindelijk leiden tot een overzicht van de sterke en zwakke kanten van de verschillende produkten/diensten en van de interne organisatie.

Schema 1
Schema 1: Naar een strategisch plan

Er kan ook een tijdsdimensie van 4 (zie tekst) of 3 jaar gekozen worden, afhankelijk van de dynamiek van de omgeving.

In stap 3 wordt ingegaan op de externe ontwikkelingen in bijvoorbeeld de volgende 4 jaar en hun effecten op de organisatie. Deze analyse dient te leiden tot een overzicht van de toekomstige kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie.

Een confrontatie tussen de sterke en zwakke punten van de uitgangssituatie, de toekomstige kansen en bedreigingen resulteert in stap 4 tot een aantal strategische doelen die aan het einde van de komende 4 jaar bereikt moeten zijn. Deze strategische doelen (we spreken ook wel van strategische opties) vormen, samen met de belangrijkste conclusies uit de eerdere analyses, het strategisch kader.

In stap 5 wordt aangegeven hoe de strategische doelen voor de komende 4 jaar vertaald kunnen worden naar doelen en activiteiten voor het komende jaar.

Men dient zich te realiseren dat de als geformuleerde doelen en activiteiten betrekking slechts hebben op bijstellingen en veranderingen binnen de organisatie: de 'going concern'-situatie (95% van de activiteiten) loopt hier parallel mee. In de begroting vertaalt het strategisch kader zich in investeringen (in mensen en middelen), naast de meer algemene begroting voor de lopende activiteiten.

De ervaring leert dat in de loop van het strategietraject veel en zinvolle informatie wordt verzameld. Deze informatie zal, zoals gezegd, geen onderdeel uitmaken van het strategisch kader, maar als achtergrondinformatie gebruikt worden voor een volgende beleidscyslus. Van jaar tot jaar kan deze informatie up to date worden gemaakt en vertaald worden in effecten voor de organisatie. Op deze wijze ontstaat een voortrollend strategisch kader.

Uiteindelijk doel is dat de organisatie niet langer het middel van de beleidscyclus nodig heeft voor het bepalen van zijn strategische positie, maar dat alle sleutelfiguren voortdurend alert zijn op strategisch belangrijke interne en externe ontwikkelingen. Met andere woorden, een situatie waarin de 'strategic awareness' van de organisatie en zijn medewerkers een natuurlijk gegeven is.

 
RocketTheme Joomla Templates